Las sectas destructivas parecen fáciles de reconocer cuando las observamos desde fuera.
Un líder al que nadie cuestiona, una única forma correcta de pensar, información controlada, culpa cuando alguien duda, entrega incondicional al grupo y una separación cada vez mayor respecto a quienes están fuera.
Visto así, resulta bastante fácil pensar que nosotros jamás caeríamos en algo parecido.
Hace unos días leía un artículo del Human Rights Research Center sobre los mecanismos utilizados por determinadas sectas para generar dependencia y mantener el control sobre sus miembros. El texto habla del control del entorno, de sistemas de recompensa y castigo, de la creación de miedo o dependencia y de estructuras en las que resulta cada vez más difícil cuestionar al grupo desde dentro.
Me hizo pensar en algo mucho más cotidiano: las organizaciones.
No porque una empresa sea una secta. Llevar la comparación hasta ahí sería absurdo. Lo interesante es comprobar cómo determinados mecanismos humanos pueden aparecer también en entornos perfectamente normales, aunque bajo nombres mucho más aceptables.
Un liderazgo al que apenas se cuestiona puede presentarse como liderazgo fuerte. La uniformidad de pensamiento puede llamarse alineamiento cultural. El recurrente “aquí somos una familia” puede hacer que discrepar o marcharse termine interpretándose casi como una deslealtad.
También resulta fácil justificar el control sobre qué información circula apelando a la necesidad de mantener un mensaje coherente. Y una persona que plantea demasiadas dudas puede pasar, sin que haya un momento concreto en el que ocurra, de ser alguien con criterio a ser considerada alguien con un problema de actitud.
Por separado, ninguna de estas situaciones demuestra demasiado. Algunas incluso responden a necesidades legítimas de cualquier organización.
La cuestión cambia cuando empiezan a combinarse y discrepar tiene un coste.
Ese coste rara vez aparece escrito. Puede consistir en quedarse fuera de determinadas conversaciones, perder oportunidades, empezar a recibir la etiqueta de negativo o poco comprometido o descubrir que hacer preguntas está muy bien… siempre que sean las preguntas adecuadas.
No hacen falta amenazas ni grandes escenas. Una organización puede enseñar perfectamente qué comportamientos recompensa y cuáles penaliza sin necesidad de recogerlo en ningún procedimiento. Y las personas aprenden rápidamente a moverse dentro de esos límites.
En seguridad, esto importa especialmente.
Cualquier empresa necesita cierto grado de alineamiento para funcionar. Necesita también compromiso, confianza y liderazgo. Pero si para mantenerlos reduce el espacio disponible para cuestionar una decisión, señalar un riesgo o decir simplemente “no estoy de acuerdo”, acaba debilitando uno de los mecanismos que deberían protegerla.
En prevención hablamos mucho de participación, comunicación abierta, cultura justa o seguridad psicológica. Todos esos conceptos pierden bastante valor si la experiencia cotidiana demuestra que algunas opiniones salen caras.
Quizá por eso una cultura fuerte no debería medirse únicamente por cuánto comparten las personas los valores de la organización. También debería medirse por la cantidad de desacuerdo que es capaz de soportar.
Un buen liderazgo no necesita personas convencidas de que siempre tiene razón. Necesita personas capaces de advertirle cuándo puede estar equivocándose.
Y una cultura preventiva madura necesita exactamente lo mismo: criterio.
La frontera entre compromiso y obediencia quizá pueda encontrarse ahí, en lo que ocurre cuando alguien levanta la mano y dice que no lo ve claro.
Si puede hacerlo sin calcular primero cuánto le va a costar, probablemente la cultura sea bastante más sólida de lo que dice cualquier cartel colgado en la pared.
Lectura que dio origen a esta reflexión:
Ava Pakosta, Cults: The Exploitation and Abuse of Vulnerable Individuals, Human Rights Research Center, 6 de junio de 2025.
https://www.humanrightsresearch.org/post/cults-the-exploitation-and-abuse-of-vulnerable-individuals